IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA ESCUELA NORMAL SUPERIOR OFICIAL DE GUANAJUATO: AVANCES Y RETOS POR ASUMIR

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Mtro. Jorge Antonio Alfaro Rivera Docente de Escuela Normal SuperiorOficial de Guanajuato Responsable de Vinculación Interinstitucional al momento de diseñar el Sistema de Gestión de Calidad durante 2007 - 2008.   “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva” Nicolas Machiavello

 

RESUMEN

 

La sociedad actual se caracteriza por estar sometida a procesos de cambio de índole estructural, de forma continua y relativamente expeditos, originada sobre todo en los avances científico-tecnológicos junto al carácter abierto de las economías impactando de forma significativa en los sistemas educativos. Esto, implica cuestionarnos sobre la necesaria y continúa adaptación de nuestros modelos de organización para ser congruentes con las exigencias de una sociedad globalizada.

 

 Lo anterior, demanda una profunda transformación en la conceptualización de los centros educativos como organizaciones que desarrollan una serie de prácticas de gestión (dimensión organizacional) de acuerdo al entorno o contexto en donde se ubican (dimensión regional). Considerar ambas dimensiones hace que, resulten particularmente significativas las acciones encaminadas a crear y/o fortalecer procesos de gestión orientados a la calidad. En este sentido, se presenta la experiencia el aprendizaje construido en torno a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) iniciado y desarrollado en la Escuela Normal Superior Oficial de Guanajuato, en la búsqueda como institución de educación superior de la mejora continua y la calidad de los servicios que oferta.

 

UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

 

La gestión de sistemas de calidad, su creación y promoción implicará la coparticipación de los diversos componentes o agentes de la organización siendo éstos elementos esenciales para que en su momento pueda hablarse, con propiedad, de la existencia del mismo (Putnam, 1993; Black y Porter, 1996, Dean, 1998; Autio, 1998; Cooke, 2001 y Del Brío y Junquera, 2001).

 

En ese sentido, resulta fundamental generar diversas estrategias que implicarán  la conformación de un conjunto de acciones orientada al cumplimiento de los objetivos propuestos para alcanzar el crecimiento institucional y su vinculación con el entorno, al ofertamiento de servicios y procesos de calidad así como a la inserción de sus egresados con estándares de calidad al mercado laboral. (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996). Ante ello, es necesario reconocer que el sistema educativo y, en particular, el de educación superior que constituyen a su vez subsistemas del sistema social se ven impactados por el dinamismo del contexto, que lo afectará inexorablemente. Por ello, resulta necesario, hoy más que nunca, apoyarse de un marco de referencia que, a modo de paradigma, sirva de guía, posibilitando anticiparse al futuro, administrando la estructura y los cambios logrados así como los susceptibles de ser generados con el fin de hacer de ellos oportunidades de mejora continua (Gutiérrez, 1989).

 

Cuando se recupera de un modelo sistemático, el patrón de comportamiento de instituciones eficaces y el papel de un liderazgo efectivo que conducen a la organización hacia los objetivos que le son propios, se reconoce que hay una preocupación por las personas, quienes se convierten en el eje de la organización, con una cultura compartida que otorga fuerza a los compromisos individuales y los orienta en una misma dirección y, finalmente, al lograr el dominio de sus respectivas áreas de actividad, constituyen los cuatro pilares fundamentales en los que reposa la excelencia de las instituciones educativas (Ghobadian y Who, 1996).

 

La importancia de las personas en las organizaciones, la calidad asumida como responsabilidad individual, el trabajo bien realizado como exigencia de esa responsabilidad pro también como fuente de satisfacción personal en donde la participación, el compromiso y el trabajo colaborativo son elementos fundamentales de una organización exitosa, el reconocimiento, como signo de humanidad del que lo otorga y del que lo recibe, definen este trasfondo ético que es característico de la Gestión de Calidad y expresa, en gran medida, el buen funcionamiento de aquellas organizaciones que lo asumen como propio. (Crosby, 1993).

 

Desde esta mirada, la Gestión de Calidad conforma una metodología fundamental que se aproxima a la existencia de procedimientos de autocorrección, basados en informaciones empíricas medibles que tienen como finalidad la mejora continua, mejor conocida como ciclo de Deming (Acle, 1989). Quizás por ello se puede afirmar que, en una organización de calidad, los empleados trabajan como científicos; y es que ese modo de hacer permite explicar el progreso tanto de las ciencias experimentales como de las organizaciones que aplican programas de calidad.

 

EL INICIO DEL SISTEMA DE GESTIÓND E CALIDAD EN LA ENSOG:

 

Hace poco más de dos iniciamos esta aventura a petición de las autoridades educativas de la Secretaría de Educación de Guanajuato. Para ello, se implemento un curso en el cual participaron las cinco Escuelas Normales públicas del Estado, la sede fue la Universidad Tecnológica de León. Ahí, se enfatizó sobre la importancia de certificarse a un corto plazo, para la mayoría de nosotros el asombro era mayúsculo pues no cabía en nuestros esquemas docentes que ahora se quisiera meter al chaleco una forma de trabajo netamente empresarial, y comentábamos, nosotros trabajamos con personas, que son únicas y diferentes, y no con materiales que se pueda moldear como si fuese en una producción en serie; conclusión que surge cuando se  empezó hablar de insumos, procesos y productos, por varias semanas se intento convencernos de algo que francamente no comprendíamos en casi nada.

 

Posteriormente, se integro en la institución un comité de calidad, que tenía representación de la comunidad, ahí se discutió que no podríamos apostar por una certificación (que no era otra cosa que pagar a una agencia certificadora para garantizar una forma de trabajo institucional),sin antes instaurar un SGC, es decir mejorar la organización de nuestra escuela. Este análisis nos llevo a detectar que el organigrama que describe áreas, programas y comisiones dispuesto, que esta normado y reglamentado, ya no era tan funcional para las necesidades y requerimientos actuales, pues necesitábamos un área o coordinación de evaluación y planeación, un programa de capacitación, actualización y especialización, sistema de selección y captación del personal, etc. Todo ello, nos convenció que tendríamos que apostarle todo a mejorar nuestra institución, entonces requeríamos toda una reingeniería organizacional.

 

Como comité se tomo la decisión de que teníamos que asesorarnos con expertos en la materia, y se contrato a un despacho denominado “PCG consultores” quién había trabajado en videobachilleratos y en la misma secretaria de educación, implementando sus sistemas de gestión de calidad, esta capacitación empezó hacer sentido sobre lo que realmente es un SGC.

 

Lo primero…

 

Establecer algunas consideraciones en torno al concepto de calidad y segundo definir que es un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). En el caso del primero, encontramos que calidad educativa es un concepto multidimensional, que puede ser operativizado en función de variables muy diversas (Gento Palacio, 1996). Lo cual implica disponer todos los recursos humanos materiales, actividades, procesos, en pocas palabras, todo y todos en una dinámica el logro de la misión y objetivos de la institución, para garantizar la calidad de un servicio (Garvin, 1984; Harvey y Green, 1993).

 

 Desde estas visiones, la organización o lugar de trabajo ya no es, simplemente, el sitio donde se realiza un esfuerzo laboral por el que se recibe una retribución; hoy se le conceptualiza como la oportunidad de autorealización y autosatisfacción personal (donde se reciben beneficios distintos además de la debida retribución). En el ámbito educativo el término cliente interno podría aplicarse, fundamentalmente a los docentes, aunque también al personal administrativo no docente entre ellos los directivos e incluso a los mismos alumnos.

 

El desarrollo de estos planteamientos para asegurar la calidad en las organizaciones productoras de bienes o servicios, entre ellos, las instituciones educativas, ha dado origen al diseño de diferentes modelos que dan origen a los sistemas de gestión de calidad. Éste, implica una forma de trabajar, mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas (Peña, 2008). Fue desde aquí, que entendimos que un SGC cabe en cualquier tipo de organización, pues la propuesta es la organización del trabajo. Además, ubicamos que un SGC tiene varios enfoques:

 

a)  un enfoque de procesos, que consiste en identificar dentro de la institución los procesos más importantes (macro-procesos) y garantizar que todas las actividades se lleven a cabo como un proceso completo (inicio, delimitado o acotado, término, entregables, productos tangibles), y no tener actividades aisladas o atomizadas que puedan estarse duplicando o dejando de hacer. El SGC contempla que se debe contar con un manual de la calidad, donde se documente los procedimientos de los procesos, instrucciones de trabajo, responsabilidades, la gestión de recursos, la medición y análisis. Esto garantiza que las personas conozcan que es lo que espera la institución de ellos, y tengan claro que hacer y cómo hacerlo, que sepa que se le va evaluar y como será.

 

b)  un enfoque al cliente, nuestra razón de ser como institución educativa son nuestros alumnos, (así como para una empresa es su comprador del servicio o producto) y todo el servicio que se proporcione debe tener la finalidad de satisfacer los requisitos y superar expectativas de nuestros alumnos. La satisfacción del cliente es un monitor confiable del funcionamiento de la institución. El enfoque a las personas, para la institución las personas son la esencia, son quienes con sus habilidades benefician a la institución, para ello el sistema garantiza que las personas tengan las competencias necesarias, al elaborar los perfiles de puestos, e implementar programas de capacitación, actualización y especialización entre sus miembros. La institución debe cuidar que todas las acciones de su personal aporten valor.

 

El enfoque de mejora continua, no es solo la implementación del SGC y hasta ahí, siempre se está buscando acciones de mejora, para ello se necesita, evaluar el sistema continuamente, medirlo y optimizar sus acciones reduciendo todas aquellas actividades que no aportan valor. La evaluación no solo sirve para hacer acciones correctivas del sistema, sino para implementar acciones preventivas. El SGC debe contar con auditores internos que se encarguen de vigilar que el sistema este funcionando a lo planeado, esta es una auditoria de primera parte, donde la institución se audita internamente. Existe la segunda parte donde a solicitud de la institución encarga la auditoria a una agencia externa, y tercera parte cuando se audita sin solicitarlo y lo hace un cliente o grupo de interés, por ejemplo SEG.

 

Hasta donde avanzamos con el SGC en la ENSOG:

 

Se han logrado desarrollar al momento cinco etapas que se describen de manera breve, la ejecución y despliegue del proceso de asesoría para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, en la Escuela Normal Superior Oficial de Guanajuato.

 

Etapa I. Definición de procesos clave de la institución

 

Con respecto a la primera etapa, se denominó “Sensibilización y análisis del mapa general de procesos clave”, en donde se contempló desplegar lo siguiente:

 

         a.   Inducción al proceso de cambio (que incluyó la Introducción al cambio, el alto desempeño organizacional, las competencias y alto desempeño, los perfiles de estructuras organizacionales así como los principios básicos de enfoque de sistemas. Además del diagnóstico de organización incluyendo el mapeo y rediseño de procesos administrativos.

     b.       Trabajando los procesos (Identificando el momento estratégico de la organización, de los clientes y grupos de interés, la relación de entradas y salidas del macroproceso así como definición de indicadores e identificación de procesos clave, indicadores de desempeño y dueños del proceso)

 

Etapa II. Mapeo de Procesos clave

 

Para esta segunda etapa, se propuso la impartición de un taller general dirigido al personal administrativo y docente involucrado y seleccionado para que llevara a cabo el análisis de cada uno de los procesos clave de la institución. En el se analizarían todos los procesos clave de la institución, en el mismo participaron los directivos dueños de procesos clave y personal administrativo y docente que participará en el análisis de los mismos. La primera parte del taller, se enfocó a sensibilizar e introducir al personal al enfoque del proceso de cambio y mejoramiento de procesos de organización.

 

La segunda parte del taller implicó el análisis y mapeo de los procesos clave específicos de la institución, integrados en equipos de análisis trabajando simultáneamente. Para ello, se trabajó con dos facilitadores para atender las necesidades particulares de apoyo de todos y cada uno de los grupos de análisis. Al finalizar el análisis, se integro el mapa general de procesos -dueños de procesos, Directora de ENSOG y PCG- (figura 1), con las conexiones entre los mismos, para su análisis y comprensión total del grupo directivo.

 

 

Figura 1, Mapa general de los procesos clave de la ENSOG.

 

Etapa III. Determinación del modelo de competencias ENSOG.

 

Esta etapa se desarrolló mediante dos procedimientos alternativos:

 

1. Se baso en entrevistas al personal de desempeño sobresaliente para la identificación de competencias actuales, y la posterior integración con el grupo de mando del modelo de competencias. (Más larga y más efectiva).
2. Basada en la integración de un gran grupo de expertos con ocupantes de las diferentes familias de puesto de la institución, e integrando toda la información en una sesión con el grupo directivo. (Más corta y menos efectiva).

 

Para ello, se empleo el modelo de diagnóstico tipo “Sensing” (figura 2), en donde A partir de la visualización de la organización, ya mencionada, se determinaron las “características de desempeño a futuro de la ENSOG.

 

 

 

Figura 2. Modelo de Diagnóstico “Sensing”

 

De igual forma se  desarrollaron algunas acciones clave a realizar en la institución para orientarse a su visión, representada por las competencias definitivas que integrarían el Modelo de Competencias de la ENSOG (Figura 3)

 

Grupo de competencias	Competencias
Liderazgo	Alineando el Desempeño para el Éxito, Coaching Contribuyendo al Éxito del Equipo. Toma Estratégica de Decisiones, Seguimiento y Liderazgo en Reuniones
Orientación a resultados	Asunción de Riesgos, Planeación y Organización Toma de Decisiones, Orientación Hacia la Calidad Enfoque en el Cliente, Liderar a Través de la Visión y Valores
Interacción	Comunicación, Creando Confianza, Negociación Logrando Compromiso
Potencial individual	Adaptabilidad, Aprendizaje Continuo, Estándares de Trabajo, Iniciar Acciones, Innovación.
Técnicas	Conocimientos y Habilidades Técnicos / Profesionales

 

Figura 3. Modelo de Competencias de la ENSOG

 

Etapa IV. Análisis y alineamiento de puestos

 

Esta etapa consistió en la integración de grupos de análisis de los puestos, en donde se recomendó que asistieran ocupantes de una línea de mando completa, por ejemplo, La Secretaría Administrativa, con sus 4 áreas que le reportan, y cada área que le reporta, a su vez, con un ocupante de cada puesto, y resulta conveniente integrar uno o dos clientes de los puestos a analizar. Al finalizar se tuvieron las descripciones de puesto, integradas con su propósito, finalidades, roles, competencias funcionales, competencias técnicas y tipología de contactos interpersonales. Aunque es importante mencionar que solo se terminaron algunas descripciones.

 

Etapa V. Implementación y despliegue de los procesos clave  

 

Esta etapa se planteaba empezar a desplegar mediante un plan de acción, (que desde la etapa 2, referida al análisis de los procesos clave de la institución) llevara a que se determinan las finalidades y roles de los puestos que integran la estructura organizacional. El despliegue lo realizaría el personal de la Escuela Normal y se nos brindaría asesoría puntual por parte del despacho de PCG Consultores. Los procesos clave que se pudieron establecer fueron: Condiciones laborales, formación, producción del conocimiento, titulación y vinculación interinstitucional, como se puede observar en la figura 4 (PGC Consultores, 2009).

 

 

Figura 4.  Procesos clave y su despliegue.

 

Los retos por asumir…

 

Como se puede observar se tuvo un avance significativo. No obstante aún quedan pendientes dos etapas (VI y VII. Elaboración de programas de desarrollo) por realizar, pero además el proceso se ha detenido, el cambio de directivos, no ha permitido continuar con su desarrollo.  Aunado a esto, falta el despliegue del modelo de gestión generado en y desde la escuela normal, para ello, el primer reto deberá ser cubrir las dos etapas señaladas. En ese sentido resulta fundamental continuar con el trabajo ya empezado para que sea una base, debemos haber aprendido de los errores y lo obtenido debe verterse sobre el Sistema de Gestión de Calidad.

 

CONCLUSIONES

 

Es innegable que, la escuela no puede transitar a la zaga de las grandes transformaciones en el mundo. Debe dar respuestas apropiadas y pertinentes a la contradictoria, diversa y compleja realidad en que vivimos. Hace falta una mayor consolidación en el campo educativo; una mejor articulación de recursos, una planificación y coordinación más integradas y acordes con las necesidades particulares de nuestras regiones o países, lo cual se puede lograr primero diseñando y luego implementando un sistema de gestión de calidad. Lo anterior, obliga a las instituciones a preocuparse de generar nuevas  oportunidades de mejora de sus procesos para maximizar así sus beneficios. En este contexto, la generación de proyectos orientados a la calidad y a la mejora continua resulta trascendental.

 

Las Escuelas Normales plantean importantes criterios de modernidad en la búsqueda de eficiencia y eficacia, lo cual genera retos por asumir. La Educación Normal tiene, pues, como tarea prioritaria, la de buscar las estrategias y mecanismos que coadyuven a que su labor se consolide como un campo científico, y que sus agentes se profesionalicen. El impulso para favorecer el desarrollo de  un sistema de gestión de calidad sería entonces, bajo estos lineamientos una vía natural que genere novedosos conocimientos, así como el sustento de sus procesos y la vinculación con el entorno (sector productivo y social).

 

BIBLIOGRAFIA

 

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